NEI a organisé une table ronde sur le défi que représente la rémunération élevée des cadres et les mesures à prendre pour le surmonter. Les plafonds, la rémunération verticale et la structure salariale sont des sujets qui ont été abordés.
Le défi de mettre un frein à la rémunération excessive des PDG est de taille, mais un groupe d’intervenants influents qui sont préoccupés par cette question prend des mesures pour trouver des solutions. En octobre, NEI a tenu une table ronde avec plus d’une douzaine de participants, ce qui a donné le coup d’envoi d’un effort commun pour discuter de ce qui peut être fait pour réduire l’écart de rémunération entre les cadres supérieurs et les employés ordinaires.
Dans un billet de blogue que nous avons publié vers la fin de la période de vote par procuration de cette année, nous avons posé les questions suivantes : « À partir de quel montant une rémunération est-elle excessive? Comment peut-on freiner les hausses apparemment incontrôlables des salaires faramineux? Quelles sont les meilleures options pour la réaffectation de la rémunération des cadres? » Vous trouverez ci-dessous quelques-uns des principaux thèmes et idées qui ont été soulevés dans le cadre de notre atelier.
Le plafonnement de la rémunération est un bon point de départ
La plupart des participants étaient d’avis que l’établissement d’un plafond absolu de la rémunération des cadres, quelle que soit la performance financière de la société, est une mesure que les investisseurs devraient réclamer. Mais tout le monde s’accorde à dire que cette solution est difficile à mettre en œuvre et qu’elle pourrait avoir des conséquences inattendues, par exemple, si les sociétés adaptent les structures du milieu de travail ou manipulent les données relatives au calcul d’un plafond. Une idée qui est ressortie est de concentrer les efforts sur l’amélioration de l’équité salariale interne ainsi que de la rémunération et des avantages sociaux des travailleurs, plutôt que sur un plafond strict. Les participants ont également laissé entendre que les gestionnaires d’actifs pourraient jouer un rôle plus important dans la défense des syndicats.
Le groupe a convenu que le principe de consultation sur la rémunération, selon lequel les sociétés demandent aux investisseurs d’approuver le régimes de rémunération des cadres supérieurs d’une société, demeure un outil sous-utilisé. Le vote par défaut de la plupart des investisseurs consiste à appuyer la forme des régimes de rémunération, sans l’utiliser pour se prononcer sur les préoccupations concernant le montant de la rémunération. (Le vote sur la rémunération est obligatoire pour les sociétés cotées aux États-Unis, mais pas au Canada.) Le groupe a reconnu qu’il est important d’intégrer le langage lié à la disparité salariale dans les lignes directrices de vote afin de déterminer dans quelle mesure le montant final accordé aux cadres est approprié.
La rémunération verticale est un outil utile
La plupart des sociétés harmonisent leurs régimes de rémunération des cadres avec ceux de leurs homologues de l’industrie, une pratique connue sous le nom d’analyse comparative horizontale. Une pratique plus équitable en matière de rémunération consisterait à harmoniser la rémunération des cadres à l’interne par rapport à celle des autres employés de la société. Il s’agit de l’analyse comparative verticale. Notre groupe considère que la rémunération du PDG par rapport à la rémunération médiane des travailleurs est le ratio vertical le plus utile, par opposition, par exemple, à la rémunération du PDG par rapport à celle du travailleur le moins bien rémunéré. Le groupe a également convenu qu’il valait la peine d’utiliser une matrice à trois volets : la rémunération du PDG par rapport à la rémunération des cadres par rapport à la rémunération médiane des travailleurs, afin d’obtenir un portrait plus complet de l’équité salariale au sein de l’organisation.
Malgré certaines limites liées au ratio de la rémunération médiane des travailleurs, les participants ont indiqué qu’il s’agissait d’un excellent point de départ pour l’engagement auprès des sociétés. Il peut donner lieu à des questions comme celles-ci : Comment les conseils d’administration utilisent-ils le ratio pour établir la rémunération du PDG? La société a-t-elle l’intention de fixer un ratio cible et comment s’y prendra-t-elle pour atteindre cet objectif? Que pensent les employés de la rémunération, compte tenu du ratio?
Des changements doivent être apportés à la structure de rémunération
Les salaires des dirigeants ne représentent souvent qu’une très petite partie de la rémunération globale, la majeure partie étant habituellement liée à la participation dans les capitaux propres et au rendement du cours de l’action. Toutefois, comme ces composantes ont tendance à être liées au salaire, il peut être judicieux d’exercer des pressions sur les augmentations de salaire pour contribuer à ralentir l’augmentation de l’ensemble du régime de rémunération. De plus, on pourrait avancer que la rémunération des cadres devrait revenir à une structure qui privilégie davantage le salaire de base que les primes sous forme d’actions.
Par ailleurs, les investisseurs pourraient insister davantage sur le droit d’avoir leur mot à dire sur les structures incitatives à long terme, avec des divulgations et des définitions plus claires. La rémunération à base d’actions pourrait avoir des périodes d’acquisition plus longues et comprendre des critères liés à la satisfaction ou à l’engagement des travailleurs.
Il peut aussi être intéressant pour les investisseurs de se concentrer sur l’autre côté de l’équation, car ce ne sont pas seulement les salaires les plus élevés qui nécessitent notre attention. Il est tout aussi important de veiller à ce que les niveaux de rémunération les plus bas au sein de l’organisation soient relevés. C’est là que le gouvernement peut aussi jouer un rôle, en incitant les sociétés à établir un salaire vital, par exemple, peut-être au moyen d’allégements fiscaux.
Étapes suivantes
Notre première séance de travail étant terminée, le groupe s’emploie maintenant à l’identification des domaines d’intérêt et, dans ceux-ci, les mesures à prendre à court terme. Parmi les domaines d’intérêt potentiels, mentionnons l’activation du pouvoir du principe de consultation sur la rémunération, la promotion d’une voix unifiée des investisseurs et la mise en œuvre de politiques. Nous nous attendons à ce que la rémunération des cadres demeure l’un des enjeux ESG les plus importants au cours de la prochaine année et au-delà, et nous sommes impatients de collaborer avec d’autres investisseurs pour trouver des solutions qui profiteront à toutes les parties prenantes.
